给你第二好的招聘工作思路！

因为广告法规定不能说“第一”…

目前招聘面临的内外部挑战有哪些？

最难的是找不到人？！

最痛的是人找到了，但用了不合适？！

造成这种局面的原因有很多，但本质上讲是因为外部人力市场上出现了三大挑战因素，导致招聘工作面临着前所未有的压力和变局！

第一个挑战：劳动力市场结构发生了变化。

虽然每年都说大学毕业生创了新高，但纵观整个人力资源市场来看，整体的劳动力总数相对于劳动力需求来讲，其实是一直呈下降趋势的。

为什么会这样？

首先，20岁以下的劳参率在下降。

随着居民受教育程度的不断提升，进入劳动力市场的平均年龄在增加，也就是说20岁以下的劳动力进入人力资源市场的数量和占比都在下降，而服务业、城市化进程中对劳动力的需求在增加，这一增一减就造成了供需的不平衡。

而20岁以下劳参率下降的另一个长期的影响是，在10年后的人力资源市场会面临更严重的基础岗位（这些岗位对学历和专业技术能力要求不高）的劳动力供给不足。

其次，女性劳参率上升和适龄女性需求减少。城市化导致服务业比重上升，如贸易、咨询、服务业、专业领域工作需求增加，而这些行业女性往往具有优势。但同时劳动法对女性员工的倾向性法律法规又会反过来抑制企业对婚龄育龄女性的需求。

第三个原因，就业者平均年龄在增加。随着人口老龄化的趋势及人口结构的变化，就业者的平均年龄在增加，而20-40岁的劳动力供给实际上是呈下降的趋势。这种趋势在可预见的未来是长期的趋势，所以企业要做好长期的面对这样市场状况的准备。

第二个挑战：劳动者的需求发生了变化。

劳动者需求变化表现在三个方面：

社会和个人的需求是无限的；

旧需求满足，新需求就会产生；

针对于前两个方面，企业的支付能力和支付手段是相对稀缺的。

简单通俗来说就是，人的需求都是不断增长的：

80年代我们只想要一辆自行车就满足了；

90年代我们想要一辆小汽车就满足了；

现在我们想要一套大房子才满足；

而未来可能还有更大的需求才会感到满足。

这就是劳动者的需求在不断的增长和变化，理论上社会和个人的需求是无限延展和变化的，永远不会有满足和静止的一天。每当我们旧的需求得到满足后，就会有新的更大的需求出现，这也是我们为什么会一直努力、奋斗的最根本的动力——我们都想要满足更大的需求——可能是一座更大的房子、也可能是一辆更高级的车。

但是作为企业方来说，实际上满足劳动者需求的手段和能力都是相对滞后和稀缺的。在实际的工作场景下，企业没有能力完全满足劳动者多种多样的需求。

所以这就是为什么很多企业变换各种不同的福利、薪酬制度的本质原因，就是要满足劳动者不断增长的需求。

第三个挑战：外部竞争环境的变化。

1、市场环境变化：

市场复杂性增加；

市场变化频率加快；

员工人群个性化程度增加。

2、企业核心竞争力变化：

逐渐从以技术/资金为主转移到以核心“人才”为主。

3、传统的事务型/通才型HR有天然的局限性：

传统HR理论强调从HR专业/流程角度思考；

市场竞争要求HR要从业务和人本角度思考；

必须强调业务发展优先原则，传统HR需要抽离事务性工作和简单重复的工作；

需要进行细分和相对独立的工作以提升效率；

从关注“事”的效率进而提升“人”的感受。

面对三大挑战，我们怎么应对？

如下图所示，员工个性化需求和企业的满足需求的能力之间是有交叉点的，在交叉点之前，双方都是“两小无猜、你侬我侬”，处于“蜜月期”，但随着时间的推移，劳动者需求超过了企业能够满足的极限的时候，双方就会出现需求不匹配的现象，最后就会“分手”。

市场的变化和规律我们无法左右，但我可以顺应规律、得到人才管理的效率最大化。

具体讲，就是在需求交叉点之前的关键阶段做到人岗匹配。

所以，HR招来的人好不好用、能不能留得住，关键要看是不是具备了岗位胜任力特质。

不同的岗位具有不同的胜任力要求，当候选人具备岗位要求的胜任力特质的时候，就很高概率的出现高绩效结果；反之，则高概率的会出现低绩效结果。

什么是“胜任力”？

两个企业管理中的常见案例来看胜任力到底是什么。

管理场景1：两名同专业背景、同学校、同班级应届生，在招聘进入公司工作后，产生了截然不同的工作绩效，为什么会出现这种现象？

如上图所示，在外面招聘或者进行人才管理的时候，外面主管能够感知的部分多数集中在冰山上的部分，即候选人的资历、经验、专业背景方面。这些信息是实实在在存在的信息，不需要额外的工具便能感知到。

再往水面下走，就是知识和技能，这些信息我们就需要基本的工具和技巧来判断了，比如对专业知识我们会在面试筛选过程中进行笔试，对技能进行现场实操演练，或者在试用期内观察候选人和新员工是否具有岗位要求的技能。

这些因素都是做某个岗位的门槛项，也就是我们所说的任职资格。但相对于仅仅能够做这个岗位的工作而言，把岗位工作做好的能力则关联到每个人的底层特质，包括天赋、倾向、态度动机等。这些可衡量的特质才是区别于做的优秀和仅仅能做之间的最重要的因素，这就是我们通常所说的岗位的胜任力。

了解了这些就会理解我们经常遇见的情况——明明一个人具有很好的行业资历和背景，也掌握了岗位的相关技能，但就是工作结果不理想，最重要的原因便是如此。

管理场景2：小明是大家公认的高素质人才，优秀的行业背景、当年的高考状元，聪明、反应快、健谈开朗，经过多轮选拔后进入公司，但为什么就是做不好岗位的工作？

为什么一个能力出众的人却做不好岗位上的工作？如下图所示：

如图所示：

个人的素质为A，

岗位工作要求为B，

组织环境为C，

那么：岗位胜任力就是A、B、C三部分的交集D。

A.个人素质：指个人能做什么和为什么这么做；

B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等；

D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

胜任力概念：

最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰：《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中。他认为传统的智力测验不能预测复杂工作和高层职位工作绩效的成功；

从很多企业甄选人员的案例中可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功；

在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以度量出来的动机、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

胜任力必须具备的5个特征：

1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；

2、能够区分优秀员工和一般员工；

3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性；

4、对特征的理解是否可统一：即对同一个胜任力特征大家的理解是否一致；

5、是否具备底层的动机/态度等关联性，而不仅仅是行为本身。

注：并不是所有的知识、技能、个人特征和行为都被认为是胜任力，只有满足这五个重要特征才能被认定为胜任力

实践分享：找到高稳定的金牌销售

项目背景：

1、用人部门总抱怨招来的销售岗位员工无法完成岗位业绩目标；

2、员工离职率高、人员越来越难找；

3、因为员工业绩无法达到预期，公司没有财力提升员工待遇和对员工的培养与发展，员工流失严重，形成恶性循环。

管理要求：

1、提升员工业绩，拉动公司整体业绩提升；

2、降低一线运营门店员工离职率和严重缺编情况。

项目开展思路：

第一个问题：员工离职的深层次原因？

通过超过10年的员工数据研究和访谈跟踪，我们发现造成员工高离职率最主要的三个原因：价值观不同、工作沉浸度低、遇到管理震撼性事件（比如被直接领导批评）。决定这三大原因的核心因素是员工不同的底层能力素质特征，当员工底层特征匹配企业岗位时，就会表现出高留存率和高绩效表现，反之，则会出现高离职率和更大概率的低绩效表现。

利用测评工具和胜任力模型可以最大可能性的帮助企业找到匹配企业岗位的员工，降低离职率、提升高绩效员工占比。

第二个问题：金牌销售的标准是什么？

我们关注三方面内容：

1、哪些指标可以用来评价金牌销售；

2、金牌销售的行为表现是什么；

3、金牌销售行为底层关联的特质有哪些。

基于上述两方面的思路，我们需要重点关注在岗位员工中的“高绩效低离职率”的员工群体特征，通过对这部分群体员工胜任力特质的测评和数据统计后发现：高稳定的金牌销售员工普遍的底层特质具有高机敏、高情绪稳定性、高专业成就潜力、高成就动机和高自律性的特征。这些特征是绩庸和绩均群体所不具备的，我们因此可以用此特征在招聘的过程中来界定、区分和选择哪些人更高概率的成为我们所需要的高稳定性的金牌销售。

项目成果：

1、业绩同比增长200%；

2、利润同比增长300%；

3、形成金牌销售胜任力模型，用于招聘和选拔；

4、根据胜任力模型，形成人才池和人才梯队

5、不缺编，50%新员工是由老员工推荐。

胜任力建模常见套路：

常见的胜任力建模的方式大概包含了：领导想象、客户化通用词典、相关人员讨论、员工行为事件访谈、专业测评这五种方式。领导想象最简单、快速，当然准确度也更低。越往后面的方法难度越高，需要的成本和资源也会更多。所以综合成本和收益来考虑的话，我们建议采用客户化通用词典+员工行为事件访谈+专业测评的组合方式。

建模工具怎么选？

其实从工具的分类上，目前市场上我们可以接触到大概三类工具：古典的建模方法、科学的测评工具以及偏向娱乐化的测评工具。

古典方法大概在5年前还是很流行，访谈、统计、整理出最终的胜任力模型。人力资源部全马力输出也要3个月到半年时间才能做出一个岗位的胜任力模型，时间成本和人员投入的成本很大，最重要的是在半年时间的努力后做出来的胜任力模型往往已经不再适合目前的岗位定位了。

因为市场变化的速度在加快，企业的岗位也要随着外部市场变化而不断的变化调整。往往半年时间过后，当初为蓝本和参照的岗位特征已经变化，所以产出的结果也不适用了。

这其实是对资源的巨大浪费，并且同时增大了企业的机会成本，增加了风险因素。

娱乐测评工具大家应该都不陌生，我们常常接触的“性格色彩学”、“九型人格”、或者“DISC”测评，我把他们归类到娱乐测评工具。

这些工具的作用更多的是给人“贴标签”，而实际上人的性格特质也是会受到周边环境的影响而不断的发生变化，这种变化表现为人的性格不能简单的“贴标签”。

这些娱乐类工具可以作为人际交往、沟通的辅助工具，但想要用来作为科学的胜任力测评用途，则无法胜任。

科学测评工具主要是指卡特尔人格特质理论及其相关的工具，比如16PF、大五人格、大七人格测评工具。这些工具不是简单的把人进行“贴标签”，而是承认人的性格特质是变化的、动态的，同一种性格特质经过环境的不断影响是会发生转变的。

这些科学的测评工具是理想的胜任力建模的应用工具。

胜任力建模过程中的常见误区：

1、错把无法清晰界定的词条当做胜任力特征。这样的误区其实很常见，比如大局意识和战略眼光如何清晰地界定？再比如团队合作和协同合作如何界定？

不能清晰界定的词条会把岗位胜任力地提取工作带进死胡同，最终的结果是无法落地和应用。

2、把任职资格和胜任力混淆。一个岗位需要的资历、经验、技术、专业背景等都属于任职资格范畴，是门槛项。就是说有了这些任职资格才能做岗位的工作，但是不是能做的优秀？那不是任职资格决定的，而是胜任力决定的。胜任力对应的是态度、动机、天赋、倾向等底层的特质。

胜任力理念常见的招聘应场景：人才筛选漏斗

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